En nuestros anteriores artículos, venimos diciendo que el crédito a las pymes está cayendo  en España.

Esto es cierto  a nivel agregado (total España), y lo seguirá siendo durante bastante tiempo.

Sin embargo, sigue siendo cierto, que determinadas empresas no están teniendo problemas a la hora de hablar y mantener relaciones financieras con sus bancos de toda la vida.

¿Qué está pasando?

¿Por qué algunas mantienen las buenas relaciones y otras perciben un cierto alejamiento, e incluso dificultades para mantener unas relaciones fluidas con su banco, como han venido haciendo hasta hace relativamente poco tiempo?

Vamos a intentar desvelar las claves de este desapego:

a)      Determinados sectores económicos están declarados como de muy alto riesgo: Construcción e Inmobiliario. Esto significa que tanto las empresas de este sector como sus proveedores van a recibir una puntuación muy negativa a la hora de ser evaluadas por los Departamentos Centrales de Riesgo.

b)      El “Gran Hermano” de las Entidades Financieras es cada vez más potente:

1. La historia de las relaciones de la empresa solicitante con su entidad financiera están perfectamente almacenados (con información histórica y actualizada de bastantes años atrás).
2. Los datos económicos de la empresa (Balance, Cuenta de Resultados, etc…) son analizados por la “máquina central” (el Gran Hermano), que a su vez acude a otras bases de datos (Banco de España, Registro Mercantil, ASNEF, etc…) para contrastar la información suministrada por la empresa en cuestión de segundos. En caso de detectar anomalías o discrepancias, las alarmas se encienden y la penalización es automática.
3. Los sistemas de asignación automática de rating (calificación crediticia de las empresas) se han sofisticado enormemente, penalizando determinados ratios históricos de impagados, descubiertos, y otras “anomalías”.
4. Si la empresa pretende iniciar su relación como nuevo cliente, al no tener historia de relaciones bancarias, la penalización es aún mayor.

c)      Las refinanciaciones están penalizadas por la nueva normativa del Banco de España, al obligar a la banca a provisionar especialmente este tipo de operaciones.

d)      La banca también está obligada a analizar periódicamente las operaciones en vigor y provisionar aquellas que…simplemente generen sospechas (aunque sean subjetivas), de que la situación se ha deteriorado ya o se va a deteriorar en un próximo futuro, afectando a la capacidad de devolución de los créditos en vigor de la empresa en cuestión.

e)      Como consecuencia de todo lo anterior, los precios de estas operaciones con  pymes, deberán ser muy elevados para compensar las primas de riesgo que le asigna el “Gran Hermano”.

En definitiva: “lo tenemos muy crudo…” como diría un castizo, si queremos que una Entidad Financiera nos renueve una operación, o si pretendemos que nos amplíe las facilidades actuales simplemente por “nuestra cara bonita”, como sucedía hasta hace relativamente poco tiempo.

Vamos a tener que pasar un examen del “Gran Hermano” (la máquina central) y de un Tribunal de Oposición más riguroso que el de los Notarios, por decir alguno conocido.

Sin embargo, si cumplimos todos los requisitos, seremos los mimados del barrio, porque la Banca sólo puede vivir si tiene clientes y hace operaciones con ellos.

Por ello, si queremos iniciar, mantener o ampliar nuestras relaciones bancarias tendremos que tener en cuenta los siguientes puntos clave:

–        No trabajamos con determinados sectores catalogados como “no aptos” de ninguna de las maneras. Y si habíamos llegado a trabajar con ellos, ahora lo hemos abandonado por la caída de ese sector.

–        Si nos estamos internacionalizando tendremos muchos puntos ganados.

–        Revisar nuestra relación anterior con el Banco, y demostrar nuestra pulcritud a la hora de atender todas las obligaciones de pago. En caso de tener faltas históricas explicarlas con todo lujo de detalles. No pretender ocultar un hecho que el Banco conoce perfectamente.

–        Suministrar datos económicos de la empresa contrastables y coherentes (con datos de la Seguridad Social, del Impuesto de Sociedades, de Asnef, etc…).

–        Estos datos deben reflejar una situación saneada desde el punto de vista financiero, es decir, con capacidad de devolución de las deudas financieras contraídas con las entidades financieras actuales y las nuevas que se soliciten.

–        Tener muy claro el destino de los fondos solicitados: circulante, Inversión, Sector Exterior…

–        En caso de pretender financiación para circulante (descuento comercial, etc…) tener muy claro también el rating de nuestros principales clientes (el Banco lo va a conocer como el nuestro).

–        Por último: La gran asignatura es “las garantías de la operación”. Es decir, en caso de no poder atender esa operación solicitada con la actividad normal de la empresa, cómo garantizamos al Banco que va a seguir cobrando el préstamo concedido.

Parece todo de sentido común: el Banco tiene una enorme capacidad de obtener y contrastar datos y cruzarlos con enorme eficacia, y la dedica a lo más importante para la Entidad financiera

  “Tener suficientemente garantizada la devolución de la cantidad prestada”

Esta frase que nos parece obvia cuando nosotros prestamos a nuestros clientes, nos parece excesiva e injusta cuando estamos solicitando nosotros financiación a un tercero: “¡cómo no se fían de mí, que tengo la sana intención de cumplir…!”.

Pues la postura del Banco es sencilla: “…porque a veces surgen accidentes en el camino, el negocio se derrumba, y en este caso, el banco tiene que luchar por sobrevivir  y recuperar las cantidades prestadas…”, exactamente igual que haríamos nosotros si nos dedicáramos como actividad principal a prestar dinero a terceros.

Y esta es la clave para entender a los Bancos:

“…ellos tienen que tener garantías suficientes de que les vamos a devolver el préstamo solicitado. El Banco no es un accionista de nuestra empresa, sino simplemente nos presta dinero y pretende recuperarlo siempre y a tiempo”.

Y, por supuesto, los bancos que se han olvidado de esta premisa tan esencial…han desaparecido en el camino (… y la lista es muy larga…)

Si queremos ganar un partido de fútbol lo primero es estudiar al contrario, y si no lo hacemos así tenemos pocas posibilidades de ganar.

Además, si no lo tenemos claro con ese contrario, siempre podemos buscar otro contrincante que pueda ser más asequible a nuestras características “deportivas”, pues aparte de los bancos/cajas tenemos otros jugadores interesantes: Capital Riesgo, Préstamos participativos, Entidades “casi públicas” que ofrecen líneas especiales de financiación, etc… ¿por qué olvidarlos?

 

 

“No me salen los números”

 

Esta es la fatídica frase que teme cualquier empresario y que fue el inicio de la conversación informal de un empresario con el profesor de una prestigiosa Escuela de Negocio al que acudió en busca de asesoramiento.

 

“Cuanto más fabricas más pierdes”

 

Fue la contestación del profesor al empresario después de analizar su empresa.

Evidentemente consiguió el efecto que perseguía: el empresario se concienció en un microsegundo, de que algo estaba haciendo rematadamente mal y que si no se “ponía las pilas” su empresa tenía un futuro más que dudoso, o mejor dicho: iba a desaparecer.

Ante una situación similar, muchos empresarios se quedan en el camino incapaces de afrontar la situación pero otros muchos optan por la “pelea”, porque…

 

“Resistir es vencer”

 

Pero, ¿cómo afrontar esta situación? ¿Cómo abordar un proceso de cambio tan profundo en nuestra empresa?

A nuestro entender, el primer paso que debe dar el empresario es

 

Centrarse en lo que sabe hacer

 

A menudo, la empresa inicia su actividad desarrollando un modelo de negocio muy exitoso que se va desvirtuando simplemente porque se van incorporando a lo largo del tiempo nuevos productos, servicios, canales de distribución que no resultan ser tan exitosos como el inicial.

El empresario deberá “redescubrir” lo que sabe hacer bien y con lo que se siente fuerte y cómodo al hacerlo, y estar concienciado para “soltar lastre” de todo lo demás.

 

A continuación deberá

Establecer una hoja de ruta

Si quiero centrarme en lo que sé hacer y dejar de hacer el resto , esto no se resuelve de la noche a la mañana, pues se van a ver afectados algunos clientes, proveedores, empleados, activos materiales de la empresa… y , si queremos separar el polvo de la paja habrá que hacerlo con un cuidado exquisito.

Habrá que elaborar una Hoja de Ruta que contemple: Objetivos, hitos, Programas, calendario, responsables y seguimiento.

Con el Plan de Acción elaborado ya podemos pasar a su

 

Desarrollo e Implantación

 

Esta es la fase crítica de cualquier proceso de cambio: la puesta en marcha del plan previamente concebido.

Puede ser conveniente o necesaria la configuración de un equipo de profesionales interno o externo, dedicado “full time” a gestionar los elementos claves del Plan.

Si la reestructuración es de gran envergadura y/o  requiere de un plazo corto de ejecución, el equipo dedicado en exclusiva puede llegar a ser absolutamente necesario.

 

Durante el proceso de implantación deberemos tener especial cuidado en:

 

- La Gestión de los Recursos críticos (humanos y activos materiales)

- La Gestión de la Tesorería de la empresa

 

Por un lado, los Recursos considerados críticos se deben “proteger” con esmero durante el periodo convulso de Implantación del Plan de Acción, y por otro lado, no nos podemos olvidar de que tenemos que seguir pagando las nóminas, la Seguridad Social, Hacienda, los proveedores, los bancos…

Por ello, en la Hoja de Ruta habrá que tener previsto cómo va a evolucionar nuestra tesorería durante la reconversión, y contemplar la gestión de nuevas fuentes de financiación, si son necesarias.

Y por último, es absolutamente necesario mantener una adecuada

 

Política de Comunicación

 

…tanto interna como externa.

 

Si el equipo de personas que conforma la empresa no sabe hacia dónde vamos, será muy difícil que sepan distinguir entre el polvo y la paja, y podemos perder en el camino los mejores clientes, proveedores, colaboradores…y en definitiva  dejar la empresa peor que estaba.

 

Si no explicamos adecuadamente lo que pretendemos hacer a nuestros mejores clientes, proveedores, bancos…podemos crear una sensación de caos que les lleve a alejarse de nosotros preventivamente y eso ya sabemos a lo que conduce.

En definitiva, estamos hablando de un proceso de

Reestructuración de la Empresa

 

cuya envergadura y complejidad no se puede prever a priori, pero muy probablemente requerirá  la colaboración de algún experto ajeno a la empresa , curtido en cien batallas, que sea capaz de elaborar un correcto diagnóstico, y de ayudar al empresario en la gestión del ambicioso proceso de cambio de su empresa.

Hoy en día, cuando alguien tiene fiebre elevada, todo el mundo asume que lo más adecuado es acudir rápidamente a un médico y no automedicarse (salvo algún sencillo y eficaz anti térmico  que rebaje la fiebre unas décimas de forma inmediata pero no permanente).

El medico distinguirá si se trata de un simple resfriado o de una neumonía en fase aguda, y prescribirá los pasos a seguir para su completa curación.

Esto es lo que  hizo el empresario citado al inicio del artículo, y el profesor/ medico detectó que no se trataba de un simple resfriado, sino de algo mucho más serio.

No contaremos el resto de la historia, pero el lector puede escribirla si conoce una situación parecida.

 

“Hoy no me puedo financiar…y mañana tampoco…!!!”

Y…qué hacer?

En primer lugar tendremos que renovar todas las facilidades crediticias que venzan en los próximos meses. Nada de cancelar.
Hoy día, tener un préstamo en vigor debe considerarse un lujo, que no podemos dilapidar.
Renovarlo debe ser un objetivo prioritario para la empresa.
Evidentemente, estamos hablando de renegociar los compromisos de pago futuros, no de incumplirlos, y este matiz es muy importante, pues el incumplimiento desordenado es la antesala del Concurso de Acreedores y esta es la situación que no desea nadie.
Siempre podremos cancelar anticipadamente ese préstamo si la situación mejora en el futuro, pero de momento mejor ser prudentes.
Este primer paso, de obligado cumplimiento, no es en absoluto nada fácil, pero siempre será más fácil hablar y negociar con el Banco que nos conoce, que solicitar financiación a otras entidades que no conocen nuestra trayectoria.
Y, por supuesto, renovar alargando lo máximo posible el nuevo plazo de vencimiento.

En segundo lugar habrá que sondear las posibilidades que existan en el mercado en cuanto a nuevos productos financieros, nuevas entidades, nuevos inversores,….
La empresa va a necesitar siempre nueva financiación para mantener su actividad y para crecer, y en los tiempos que corren, cuando se han modificado tan radicalmente las reglas del juego en los criterios de concesión de nuevos créditos, es urgente conocer profundamente las nuevas reglas y adaptar nuestra forma de jugarlo.
Hablaríamos de Entidades de Capital Riesgo, SGR, Inversores privados, leasing, renting, líneas de financiación especiales tanto públicas como privadas…
Quizás nos sorprenderemos al comprobar que la financiación es posible si nos adaptamos a jugar con las nuevas reglas…aunque impliquen jugar con un balón algo diferente.

Por último, será necesario mirar al propio balance y gestionarlo con otra perspectiva:

– Si los clientes nos están alargando los plazos de cobro, nosotros podremos hacer lo mismo con nuestros proveedores/acreedores (incluso Hacienda, Seguridad Social, Ayuntamientos…).
– Los bancos han endurecido los criterios de concesión de créditos porque la morosidad les está creciendo de manera alarmante: parece lógico que nosotros hagamos algo parecido con nuestros clientes, no vaya a ser que acabemos vendiendo mucho pero cobrando poco.
– Habrá que revisar si tenemos un almacén de productos demasiado voluminoso. El ideal técnico es no tener productos en almacén, para no tener que financiarlos, pero quizás deberemos gestionarlo pro-activamente para mantener sólo un mínimo operativo, o que lo tengan nuestros proveedores.
– Lo anterior nos va a llevar a analizar el ciclo productivo con una perspectiva más financiera: reducir plazos de fabricación, ampliar la financiación del ciclo por los proveedores y reducción total de inventarios o fabricar directamente sobre pedido.
– ¿Cómo tenemos nuestras cuentas operativas en la banca? Gestionamos bien nuestra propia tesorería? Tenemos cuentas “dormidas” desde hace tiempo en algún banco? Sacamos el máximo provecho al flujo natural de cobros y pagos de nuestra empresa?
– Y para acabar: ¿Podemos desinvertir? ¿Tenemos activos: valores, elementos de transporte, maquinaria, inmuebles vendibles sin afectar a nuestra capacidad operativa?

Así pues, los tres pilares de nuestra actuación serán:

– renovar prestamos ampliando plazos
– sondear y formalizar nuevos productos/ inversores para nueva financiación
– gestión del propio balance.

Algún lector pensará que todo esto es más de lo mismo, pero creemos que en los momentos actuales habrá que añadir los siguientes “ingredientes” básicos:

- No se trata sólo de aplicar un tratamiento de shock, puntual y agresivo, sino de convertirlo en una forma de gestionar las finanzas en el día a día de la empresa, de manera continuada y persistente… por mucho tiempo todavía.
– El objetivo último de este modelo de gestión financiera deberá ser dotar a la empresa de la suficiente capacidad financiera como para resistir sin problemas un posible nuevo corte drástico de la financiación externa durante un periodo de tiempo de al menos 3 o 6 meses.

No es nada fácil, desde luego, pero… ¿quién ha dicho que sea cómoda la situación económica actual?

 

Si queremos ser de los primeros en beneficiarnos del final de la crisis, tendremos que tener el velero bien preparado y ser capaces de izar rápidamente las velas para aprovechar el viento a favor de la próxima recuperación.